10 reestructuraciones hospitalarias exitosas
- Noviembre 4, 2010
4 de noviembre de 2010 - Un liderazgo fuerte y cambios inteligentes pueden marcar la diferencia entre cerrar sus puertas y liderar el mercado. He aquí 10 hospitales que han logrado cambiar de rumbo con éxito.
1. Hospital General de Anaheim (California). A finales de octubre de 2010, el Hospital General de Anaheim recuperó la autorización para facturar a Medicare y Medi-Cal tras dos inspecciones no anunciadas en abril y julio. El hospital estuvo un año sin cobrar por atender a sus pacientes, después de que una serie de inspecciones de seguridad fallidas le cortaran la financiación gubernamental. En una entrevista con MSNBC, el director ejecutivo Tom Salerno calificó la recertificación de "logro poco frecuente". Atribuyó el logro al personal médico que trabajó duro para solucionar los problemas de seguridad.
Rara vez se retira la financiación de Medicare y Medi-Cal, pero cuando se hace, los hospitales suelen fracasar económicamente. El Martin Luther King Jr. /Drew Medical Center de Los Ángeles cerró en 2007 tras unas inspecciones fallidas similares que hicieron perder al hospital su financiación anual de 200 millones de dólares. En febrero de 2008, los inspectores detectaron cinco riesgos inmediatos, entre ellos la falta de medicación necesaria en el quirófano y la inseguridad del equipo médico.
Para recuperar la financiación de Medicare y Medi-Cal, el hospital exigió a sus 320 empleados una formación exhaustiva sobre control de infecciones, caídas de pacientes y seguridad de la medicación. El hospital ha adquirido recientemente nuevos equipos de laboratorio y ha iniciado una ampliación de la sala de urgencias por valor de 1,2 millones de dólares. Aunque el volumen de pacientes ha disminuido considerablemente desde que se retiró la financiación, Salerno confía en que aumente gracias al incremento de la contratación.
2. Auburn (N.Y.) Memorial Hospital. A lo largo de una década, el Auburn Memorial Hospital experimentó un prolongado periodo de contracción financiera debido a la marcha de médicos, pacientes y líneas de servicio. Las reservas de efectivo se redujeron y el hospital se vio incapaz de invertir. El hospital se declaró en quiebra en abril de 2007.
El Presidente y Director General Scott Berlucchi llegó al hospital tras la declaración de quiebra. El hospital se había visto obligado a cerrar su unidad de ginecología y obstetricia y a reducir las camas disponibles de 180 a 99 a raíz de un informe de la Comisión Berger de finales de 2006. El Sr. Berlucchi pidió al Estado que revisara la recomendación de cerrar la unidad de obstetricia y ginecología y explicó que la necesidad de prestar servicios de obstetricia y ginecología a la comunidad de Auburn estaba directamente en consonancia con los valores fundamentales del hospital. La recomendación se revocó tras seis meses de discusiones.
El hospital consiguió una subvención estatal garantizada por el senador Michael Nozzolio para un nuevo escáner CT y otras mejoras, y el Sr. Berlucchi se puso en contacto con varias fundaciones de la comunidad de Auburn para obtener subvenciones. Además, un consultor del hospital pasó seis meses revisando y racionalizando las operaciones mediante la gestión de personal, la reestructuración corporativa y la mejora de la eficiencia de las operaciones básicas. El consejo del hospital, junto con Berlucchi, también se centró en los quirófanos, las habitaciones privadas, la calefacción y la ventilación y otras áreas que debían modernizarse. Desde la llegada de Berlucchi, el hospital ha experimentado un espectacular cambio financiero y clínico.
3. Hospital Infantil del Condado de Orange (California). Hace poco más de una década, el Hospital Infantil del Condado de Orange corría auténtico peligro de quiebra financiera, con pérdidas de 48 millones de dólares entre 1997 y 1999. Los responsables del hospital temían que se viera obligado a cerrar. En una entrevista concedida en 2007 a Smart Business, Kim Cripe, presidenta y directora ejecutiva de CHOC, afirmó que el hospital se encuentra ahora en una situación próspera. En 2007, el hospital presentó a su junta un plan para construir una nueva torre de pacientes, con un precio de 510 millones de dólares.
En 1996, el hospital se vio afectado por un cambio en el sistema de reembolso a los hospitales obligados por el programa de seguros Medicaid de California a atender a la población indigente. Según el informe Smart Business, el cambio desvió a los pacientes a otros hospitales y dañó la cuota de mercado del CHOC. Para contrarrestar estos problemas, la Sra. Cripe combinó los esfuerzos de reducción de costes con un plan para ofrecer servicios de alto valor y alta tecnología que diferenciaran al hospital de otros de la región.
Este plan exigía formar un nuevo equipo directivo y sustituir a los 13 miembros de la alta dirección del hospital en el transcurso de 18 meses. La Sra. Cripe nombró a nuevos miembros con sólidos conocimientos financieros, desarrollo empresarial, marketing y experiencia en recursos humanos. Con ese equipo, el hospital entró en números negros en 2000 y había aumentado sus ingresos a 377 millones de dólares en 2006.
4. Erie County Medical Center de Buffalo, Nueva York. Durante su etapa como director general de Erie County Medical Center, Michael Young llevó al hospital de unas pérdidas de 30 millones de dólares en 2005 a unos beneficios de 17 millones en 2007. Según el Sr. Young, cuando llegó a Erie, todo el mundo se refería al hospital como "el condado", un término que no le gustaba porque se centraba inmediatamente en los resultados financieros negativos del hospital. Para dar un giro al hospital, empezó por cambiar su imagen. "Derribamos el viejo edificio situado frente al hospital, pusimos un vestíbulo nuevo con una cafetería y sustituimos algunos ascensores viejos", explica. "Varios cambios estéticos relativamente baratos en las zonas públicas dieron al hospital un aspecto limpio y acogedor. Por ejemplo, nos gastamos 52.000 dólares en nuevas baldosas y mallas para el techo en el vestíbulo principal".
El Sr. Young también dirigió el hospital para dar a conocer sus excelentes resultados clínicos y su centro de traumatología. "Aunque no teníamos dinero para publicidad en nuestros primeros 18 meses, había mucha publicidad gratuita en programas de radio y televisión, y la utilizamos", dijo. Según él, los hospitales que quieren cambiar de rumbo deben centrarse en sus puntos fuertes y asegurarse de que la gente los conozca.
Durante el cambio de rumbo del Erie County Medical Center, el hospital también aumentó su censo medio diario y las visitas a urgencias actualizando la tecnología y mejorando el rendimiento de los pacientes, actualizando los ordenadores de las instalaciones y asegurándose de que se cobraba todos los días. "Cuando empezó a entrar más dinero, pudimos comprar nuevos equipos clínicos, que a su vez trajeron más médicos, que a su vez trajeron más pacientes", dijo el Sr. Young.
5. Floyd Memorial en New Albany, Indiana. Tras perder 12 millones de dólares en 2008, Floyd Memorial Hospital & Health Services logró un cambio de rumbo financiero que se tradujo en unos ingresos netos de 18,2 millones de dólares en 2009. El hospital reforzó sus finanzas contratando médicos para aumentar el volumen de pacientes ingresados. Cerca de 33 médicos se incorporaron al personal médico en 2008, con lo que el número total de médicos en activo y de cortesía en plantilla ascendió a 439, y el empleo en el hospital creció de 1.732 a 1.809 en el mismo año.
El director financiero Ted Miller afirmó que el hospital mejoró su ciclo de ingresos y evaluó críticamente los gastos para reforzar su posición financiera. En el periodo de 11 meses finalizado el 30 de noviembre de 2009, las altas de pacientes hospitalizados de cuidados intensivos aumentaron un 6,4% respecto al año anterior, las intervenciones quirúrgicas de pacientes hospitalizados crecieron un 6,8% y el efectivo disponible en días aumentó un 8%.
Jerrol Z. Miles, presidente del consejo de administración de Floyd, atribuyó la mejora a la implicación de médicos, empleados, miembros del consejo y comités especializados centrados en las finanzas, así como a los esfuerzos de la administración del hospital.
6. Centro Médico de Plano en Dallas. Desde 1975 hasta finales de los 90, el Medical Center de Plano gozaba de buena salud financiera y había desarrollado una sólida reputación médica que atraía a pacientes de todo el país, según un informe de Gallup Management Journal. Pero cuando el hospital decidió pasar de ser un hospital rural comunitario a un hospital de atención terciaria de vanguardia con 427 camas, empezó a tener problemas de personal, rotación y moral. La retención se convirtió en un grave problema y el hospital empezó a gastar mucho dinero en rotación de personal. Durante el primer año de la transición, el hospital perdió 300 empleados: el 25% de la plantilla en su conjunto y el 70% de los empleados de primer año.
La administración se dio cuenta de que comprar nuevos equipos médicos, emitir más anuncios y contratar más personal no solucionaría los problemas del hospital. En su lugar, MCP necesitaba aumentar el compromiso de los empleados o arriesgarse a perder pacientes en favor de uno de sus 29 competidores. El centro médico recurrió a ayuda externa para aumentar el compromiso de los empleados, contratando a una empresa para medir las expectativas de los empleados, que resultaron ser las más bajas de todos los hospitales de HCA, con un 27% de empleados activamente desmotivados.
Para elevar los niveles de compromiso, MCP se concentró en todos los aspectos medidos en la encuesta de empleados y también examinó los programas de retribución y prestaciones para garantizar la competitividad del hospital. Según el informe, en la primavera de 2004, la rotación de los empleados de primer año se redujo del 70% al 30%, y en 2005, el porcentaje de empleados activamente desvinculados había bajado del 27% al 9%. A medida que han aumentado los niveles de compromiso, también lo han hecho los ingresos: pocos años después de que comenzara el cambio, el Centro Médico ganó casi mil millones de dólares.
7. Natividad Medical Center en el condado de Monterey, California. A finales de 2006, el Natividad Medical Center, el hospital público más pequeño de California, sufría una hemorragia de unos 25 millones de dólares al año, según un informe de Health Care Finance News. El año anterior había perdido 15 millones de dólares, y el hospital preveía que las pérdidas continuarían. En 2006, el hospital contrató al consejero delegado Harry Weis para dar un giro al hospital, y en 2008, el hospital ganó 10,5 millones de dólares. En 2009, esa cifra disminuyó ligeramente a 7,6 millones de dólares y volvió a subir a 10,5 millones de dólares en el año fiscal 2010.
El hospital logró el cambio con la ayuda de otros dos centros sin ánimo de lucro: el Community Hospital of the Monterey Peninsula y el Salinas Valley Memorial Healthcare System. CHOMP donó 4 millones de dólares a Natividad en dos años, mientras que Salinas donó 6 millones en tres años, sabiendo que si Natividad cerraba sus puertas, los hospitales asumirían el coste anual de la atención no compensada a los no asegurados.
A cambio de la donación, cada donante obtuvo dos puestos en el consejo de administración de Natividad mientras se desembolsaba el dinero. Natividad también recurrió a una empresa de consultoría para trabajar en el ciclo de ingresos y renegociar los contratos de asistencia. En la actualidad, el hospital apoya a su condado mediante la gestión de un programa de indigentes médicos y donando cientos de miles al año al departamento de salud del condado.
8. Scripps Health en San Diego, California. Chris Van Gorder, Consejero Delegado, fue nombrado Director General de Scripps Health, con sede en San Diego, en 2000. Cuando se incorporó al sistema sanitario, la organización perdía 21 millones de dólares al año y el anterior director general acababa de dejar el cargo tras recibir votos de censura de los médicos de Scripps. En 2008, ocho años después de la introducción del Sr. Van Gorder, Scripps Health tenía un margen operativo de 109 millones de dólares.
El Sr. Van Gorder dijo que su predecesor tenía un buen plan estratégico para gestionar el cambio de rumbo del hospital, pero que no había trabajado con los médicos del sistema para aplicar el plan. La diferencia entre ambos enfoques era crucial: El Sr. Van Gorder calificó a los aproximadamente 3.000 médicos de plantilla de Scripps como "la clave de nuestro cambio financiero".
Afirmó que una de las claves para dar un giro al sistema sanitario era incorporar la voz de los médicos a la dirección. "El Gabinete de Liderazgo Médico es un foro mensual entre los líderes médicos elegidos y los administradores de los hospitales", dijo". El objetivo es compartir información y abordar cuestiones controvertidas en equipo, antes de que puedan convertirse en problemas. Es un grupo consultivo, pero en los últimos 10 años hemos aceptado el 100% de sus recomendaciones."
9. South Hampton Community Hospital de Dallas. Ed Downs empezó en el puesto de director general del South Hampton Community Hospital en el verano de 2009, cuando el hospital salía de su segunda quiebra. Los problemas financieros habían obligado a cerrar el centro, reduciendo su censo de unos 50 pacientes a cero sin previo aviso al personal del hospital. Aunque las puertas se reabrieron rápidamente, el cierre fue muy publicitado, lo que dificultó el proceso de recuperación.
Como nuevo director general del hospital, el objetivo de Downs era conseguir que el centro volviera a vivir de sus ingresos, una hazaña que logró en un año con la ayuda de la dirección, los médicos y el personal. Dijo que sus primeros 120 días en el hospital estuvieron llenos de reuniones con directores médicos, facultativos, empleados, proveedores y miembros de la comunidad para determinar los problemas más acuciantes del hospital. El segundo paso consistió en solucionar procesos ineficaces, como el método de admisión de nuevos pacientes ingresados. Una vez examinados a fondo los procesos, el hospital se centró en el servicio al cliente y en ofrecer una excelente atención al paciente, para lo que recurrió a un empleado de marketing a tiempo completo que visitaba periódicamente los turnos de los paramédicos y recogía quejas o elogios sobre el hospital.
El objetivo final del hospital era atraer a nuevos médicos, una hazaña que consiguió reuniéndose con médicos que habían dejado de enviar pacientes al hospital para conocer sus problemas con el centro. El Sr. Downs recurrió al mayor defensor de los médicos del hospital para que aportara su punto de vista en las reuniones. Ofreciendo tiempo en bloque y nuevas líneas de productos, así como utilizando al personal médico para llegar a sus colegas, el hospital incorporó a varios médicos, entre ellos nefrólogos, cirujanos vasculares y un cardiólogo pediátrico. South Hampton salió de la quiebra en un año, y el censo y las visitas ambulatorias del hospital han aumentado.
10. Centro Médico UCSF de San Francisco. Mark Laret, Consejero Delegado del Centro Médico USCF, fue contratado para dirigir el hospital hace 10 años, tras una breve y desastrosa fusión financiera con el Hospital y Clínicas Stanford a finales de los noventa. Cogió un hospital que perdía 1,5 millones de dólares a la semana y ayudó a convertirlo en uno de los 10 mejores hospitales del país, según U.S. News & World Report. "En mi primer año aquí, se preveía que perderíamos 60 millones de dólares y, en la actualidad, hemos estado ganando entre 60 y 100 millones de dólares en los últimos años", afirmó.
Afirmó que el hospital inició su transformación creando un equipo directivo con valores comunes y consiguiendo que "toda la organización, no sólo el personal, sino también el personal médico y la dirección académica" coincidieran en los objetivos de la organización. Creó un consejo asesor no fiduciario que incluía a altos cargos de la comunidad para centrar las prioridades del hospital.
El Sr. Laret dijo que una de las principales lecciones que aprendió sobre la ejecución de un cambio de rumbo exitoso es que los centros médicos académicos son negocios de gran volumen de dinero y escaso margen. "Si estás perdiendo dinero, unos pocos cambios pueden darte un gran vuelco", dijo.
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